彩虹娱乐下载 任正非:区块链在量子计算面前一钱不值;美国断供就是其他国家替代的机会窗-水果机老虎机下载

2020-01-09 15:04:45 阅读量:2891

彩虹娱乐下载 任正非:区块链在量子计算面前一钱不值;美国断供就是其他国家替代的机会窗

彩虹娱乐下载,本文为11月6日《与任正非咖啡对话》访谈中,华为创始人任正非与智能工厂工业4.0精神之父、德国生产自动化教授detlef zuehlke以及前联合国安理会主席马凯硕进行了“数字主权,从对话到行动”的主题对话节选。

记者:谈到美国对于华为一些方面的指责,特别是关于安全威胁和后门,您是否否认华为的任何设备中有后门?

任正非:关于信息安全,永远都是大问题。世界上最保密的秘钥,用超级计算机花几十万年可以破解,如果量子计算机出现,几秒钟就能把几百万年破译不了的秘钥破译了,所以信息安全不是一个绝对概念。

大家说区块链多么伟大,但在量子计算机前它不值一提。我们的货币本身也是区块链,只是它使用印刷密码,如果密码出现问题,影响的是100欧元或者100美金,或者多几张,但是,电子货币受影响会使数十亿不见了。

实际上,安全保密系统,是长期困扰人们的问题,道高一尺魔高一丈。这个问题能不能完全用技术解决?我认为最终要用法律解决。制造假币,警察会抓你,货币安全能保障,信息安全也要靠法律,不能完全靠技术,不能把一切不安全归结于技术。

我们是设备制造厂商,要确保设备没有安全问题,也可以对全世界政府承诺。我们将设备卖给电信运营商,电信运营商来管理数据,这个数据受制于主权国家法律管理,我们进入任何国家都要遵守他们法律,不能违反信息安全,我们遵守各国政府的监管。

记者:德国政府表示,不希望对设备的采购只限制于一个供应商,希望多厂商供应。请问华为的主要策略是什么?会不会欢迎多厂商策略,哪怕你们是其中价格比较低的(厂商)?

任正非:首先我们相信德国的议会和政府,他们会选择最适合德国人民利益的政策。

我们也理解德国政府的多厂商供应策略,全世界新生事物到来,总有人第一个吃螃蟹。全球是开放的,我们也要保护自己。德国的各种提议,比如数据要留在德国等等,就是数字主权。

过去在物理社会,我们很重视边界,比如这个土地、庄稼或者矿产是我的。当经济从物理财富转为数字财富,边界没了,这时需要探讨规则。什么是安全?就是遵守规则,我们走向世界,要遵守不同国家的规则,这样才能生存。

记者:华为被加入实体清单6个月了,现在业务发展情况如何?

任正非:首先感谢美国供应商30多年的支持和帮助,我们永远愿意与美国供应商一起走向新世界,这个观点是永远的,(华为)永远拥抱全球化。

因为实体清单,美国供应商停止供应,我们也能生存,但是生存下来不是我们追求的终极模式。全靠自主创新、自力更生,是短时间的措施,不是公司的长远政策。我们发展上没有问题,希望明年这个时候,就能看到我们公司的发展是很健康的。

今年上半年,我们没有受到制裁,发展速度很快,制裁之后还有惯性。明年我们将全年处在美国制裁之下,如果明年年底我们仍然健康发展,说明我们的生存危机完全度过。

危机度过之后,我们要关注未来3~5年还能不能继续领先世界。我们还在调整,美国对我们的制裁,给了我们鞭策,让我们不能懈怠。现在销量、利润增长太多,我们会合理调整,使公司发展更加平稳。

记者:关于消费者业务,mate 10之后的产品不能用谷歌系统,会影响华为全球手机销售吗?这个影响是否会进一步加强鸿蒙系统的开发力度?

任正非:我们一直与谷歌有协议,在协议框架下共同努力。美国禁令有影响,但手机现在销售量还很好,说明人们能接受。海外影响大,肯定会收缩。我们调集了很多科技人员组成还乡团,回来补洞,使公司将来有竞争性。

记者:你们集团战略主管说,2020年,华为的智能手机业务会上升20%,中国市场份额会达到50%以上。这是不是一种证实?

任正非:这个20%,是他们希望明年有大幅度增长,但是这不是现实,明年有明年的情况,我还不肯定明年终端的状况。

记者:你们一定会有最差或者最好情况的预测吧?

任正非:我们现在(全球终端销量)2.5亿台左右,最困难就是这个时期,以后慢慢会好起来。

记者:美国商务部长说,美国公司对华为的供应申请许可可能会被审批。请问整个世界是不是太依赖美国厂商了,如果两个世界脱节,会不会相反促进国内技术发展?

任正非:以科技世界来看,最高的山是喜马拉雅山,美国在山顶,中国在山脚,山顶雪水融化,灌溉山脚庄稼和牧草,美国的雪水灌溉庄稼,也会分取利益。美国不流水的时候,山下就会打井取水,浇灌庄稼,就不给美国利益。

美国不供应的时候,世界一定会出现替代选择。

记者:您之前说过,把5g授权给很多美国公司。请问有什么进展,需要美国公司付多少钱,什么时候宣布?

任正非:还没有美国公司跟我们谈。现在中介来谈,还不代表美国大公司的决策,因为这是非常大且难的决策,美国大公司需要很慎重地思考。只要有人愿意谈,我们会找投资银行作为中介,来讨论交易和合作。

记者:在不久前采访中,您提到了一票否决权,从来没使用过。根据过往来看,什么情况下,您会对团队说不?您信奉灰度哲学,但我们相信您管理上有自己的底线,就华为现状来说,您管理上的底线是什么?

任正非:虽然我拥有否决权,其实这是悬在管理者头上的达摩克利斯之剑,这个剑不能落下了,否则会伤害人,会让集体遭受很大伤害。

因此,我有意见的时候,我会与大家交流,交流中,大家都可以反对。华为心声社区上骂我的人很多,还有一个帖子讲“任正非十宗罪”,这个帖子是我发上去的,那个人一发给我,我就贴上去了。

本来一票否决在2018年就结束了,允许管理层自由管理。后来发生了英国(脱欧)投票事件,我们开始警惕,如果将来员工一哄而起,投票的时候会比较危险,就保留了否决权。

这个否决权有继承权,但是不是继承给我家人,而是从退出董事会、监事会的高级管理者中选举出人,来轮流共同管理否决权。这个任期很短,因为这些人年纪大了,不能精神不好的时候用。

否决权轻易不会用,但因为有否决权,使公司拥有有了平衡的内部管理,使公司发展、管理总体上健康。

记者:新西兰是一个小国,但我们(的5g)很困难,因为政府在5g上采取的决策。为什么任先生您不飞去华盛顿与特朗普直接对话呢?

任正非:新西兰这次帆船比赛,我们借了3个5g基站给他们传播。等下公共关系部送大家一个光碟,讲的中国国庆联欢晚会,大概十万人左右做表演,这么快速的表演,没有卡顿、迟延,大家就知道5g其实对媒体是有重大意义的。

关于与特朗普对话,我们没有管道,我也没有他的电话,你可以帮我联系。

记者:美国有机构近期表态,中国主导5g会导致两国的互联网脱钩,还有观点认为,华为等公司的崛起,会导致美国的西方盟友会更加依赖中国,在这种情况下,华为获取新的5g订单是不是有新的压力?华为还有哪些洞没补好?

任正非:5g这个东西夸大了,把一个小小铁盒子当成原子弹了,我始终不知道它对世界有多大的威胁。

5g技术发展出现在10年前一位土耳其教授发表的数学论文。论文出现之后,我们有几千名科学家、工程师参与解码,这时,美国也在做这个工作,他们依靠(上个世纪)60年代的一篇论文,这篇论文刚好是土耳其教授的老师写的。

在这个领域里面,我们共同开发5g,应该是合作和友好的力量,美国的5g选择毫米波,但毫米波有缺点,它覆盖的距离很短。他们没想到,10年后,5g形成产业大规模进入市场。

毫米波我们也在做,但是我们的总判断是厘米波代表未来前景,因此,这条路又让我们赌对了。毫米波短时间内不能广泛使用,需要等10年以后,但是那时5g在全世界已经部署完成了。

在这个竞争中,谁都不是天生正确,是技术上的赌博。中国在频率分配上,也是借厘米波,分配得最正确。中东完成了频率分配,而且特别奋进,所以中东有可能成为5g最高的点,中国也可能追上来。

这30多年我们运气比较好,每个点都踩在鼓点上。

附:下文为上文中提及任正非十宗罪的详情

据蓝血研究消息,2018年3月华为蓝军组织开了一次内部批判会并列出任正非十宗罪,将其以电邮文件等方式公布。其中十宗罪包括有时指导过深过细过急、不能把中庸之道用到极致等。

据了解,华为内部对任正非的处罚不是一次两次,早些年,华为修了一个小建筑很快被拆掉,不久,华为内部发通报称因该建筑规划失误造成公司损失,对决策人任正非罚款一千元。

任正非有一次到日本出差,应该自付酒店洗衣费,不小心连同其他费用一起报销了,后被审计出来,审计部专门找任正非谈话,这笔费用需退回,同时任正非还为此写了一份检讨。

2018年1月17日,华为发布了一则“对经营管理不善领导责任人问责”的通报,通报说:“近年,部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为,公司管理层对此负有管理不力的责任。经董事会常务委员会讨论决定,对公司主要责任领导作出问责,并通报公司全体员工。”由此,作为公司的ceo,任正非被罚款100万元。

针对任正非的一些错误,华为曾在内部的一次高研班上对任正非进行了批判,并且,这次会议的内容被原汁原味的发表在华为官方内部社区心声社区上,这一会议上列举了任正非的“十宗罪”,其中十宗罪包括有时指导过深过细过急、不能把中庸之道用到极致等。任正非表示,华为内部的自我批评是很厉害的,吵完以后达成共识了回去就做自己的事了。

以下为华为蓝军内部批判会列出的任正非十宗罪:

1、任正非的人力资源哲学思想是世界级创新,但有的时候指导过深过细过急,hr体系执行过于机械化、僵硬化、运动化,专业力量没有得到发挥;

2、不要过早否定新的事物,对新事物要抱着开放的心态,让子弹先飞一会儿;

3、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考;

4、不能把中庸之道用到极致,灰度灰度再灰度,妥协妥协再妥协;

5、干部管理要风险和效率上追求平衡;

6、要重视专家,强化专家的价值;

7、反思海外经历适用的职务范围的问题;

8、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员;

9、任正非的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务,不能适用于其他业务;

10、战略预备队本来是中央党校,但由于实际运作执行问题,结果变成了五七干校。

相关阅读:

《任正非:华为培养了很多技术领袖,但真正的商业领袖不多》

本文为10月8日,任正非在公司日落法人力资源秘书处及at运作优化工作汇报上的讲话

一、秘书处是一个临时的调研机构,没有除调研外行使权力的权利。秘书处最主要的职责是自下而上,发现流程、制度、规则等方面存在的机制问题,然后推动机制的逐步改良,只是调查研究,而不是操刀变革。要严格控制自己的职责边界,在不失位的同时要注意不要越权太多。在改良推动过程中若遇阻力,可上升提交上级受理。旨在培养一批有调查能力的员工。

秘书处关注就是要带着基层痛点和业务经验,以一线使用者或者受众的角度,做好问题“接线员”;通过深入调研,暴露流程和管理上复杂、冗余或者不适应业务变化的问题;要坚持以一个点的问题发现,通过调研发现问题的成因与解决办法,推动基层管理团队自身解决问题;通过正确的方式影响更多的人和组织,构建管理体系自我批判、持续改进的氛围。

秘书处不能调研人,这是总干部部的职责。秘书处最主要是改革我们的流程、制度、规则等机制问题。秘书处也不要在问题调研前线乱表态,秘书处要聚焦在调查、研究,然后把问题拿回来梳理,把一个个节解开,流程和机制就能通畅一点。

秘书处从基层带来了流程与机制问题,可以提供解决问题的思想方案,但gpo代表过去的流程制定与管理经验,要经过他的批准才能来改进。为什么不能绕过gpo批准呢?因为如果没经gpo批准,东改一点、西改一点,有可能将体系改乱掉了。所以,当gpo与秘书处形成良性的对立统一时,才是流程与机制不断改进的模式。若gpo不同意改良,但秘书处认为仍然应该改,则可以继续深化调查研究,如果还推动不了,则可以建立上升机制,比如由当值轮值董事长来组织会议,受理这个改良问题的申请。

秘书处人员在队的时间不要太长,半年左右合适。我们不指望把秘书处人员培养成全能的人,这不现实。我们希望他掌握一点就上战场,到战场后就能举一反三,慢慢滚动改革。当前管理体系逐步成熟后,秘书处在保证人员出入质量的前提下,出入队的报批环节也要简化。

二、对于秘书处调研发现的一些影响面较大或者跨领域的问题,可以直接提交当值轮值董事长在轮值期间推动改良。

第一,研发队伍管理的最大问题就是流动性不够。比如有些人在研发待了很多年,但个人职级还很低,成长很缓慢,在岗位上的贡献长期一般,如果早一点疏导,或许还能让他在其他岗位发挥作用;另外,别的业务部门缺人就去社会招聘,但我们这里明明有人,却被捂在“老母鸡”的肚子下,这些人呆在原部门时间长了,又激发不够,他们的技术就可能退化,最后也很难找到新岗位。

对于研发基层管理者管理能力退化,如果不能改革,我们就是下一个惠普。你们可以把秘书处的调研发现原汁原味贴到心声社区上,引发大家的思考与主动改进。研究所的改革、产品线的改革,可以跟当前at改革一样,抓一个小的、边缘性的先试点。面对习惯势力,改革很难突破,因此我们要先在一个点上突破,再来抓面的突破,从点的突破来带动整个研发的结构性突破。

研发组织精简后,很多干部直接就融化在专家队伍里,大家意见是很大的。我认为先把“庙”拆了,让“和尚”在外面淋雨,我们再通过认证来筛选。不要“庙在和尚安,庙拆和尚死”,这样容易产生改革的对抗,增加组织内的矛盾,还是要稳步改革。对于这些离开管理岗位做专家的人员,要不断认证、不断筛选,“放到炉子上烤”,不合格的自然就淘汰了。

我们一定要对11万软件人员(自有+外包)建立软件开发技能的认证制度,员工利用题库来自己练习提升可以不收费。但是自己条件成熟要求做认证,费用要采用合理程序来支付。这些费用是付给外部改卷的教练的,员工认证不需要批准,因此获得面试机会,面试是确定等级的关键。公司将大规模的推动机考。同时我们还可以与其他国家的软件专家合作,让他们成为我们的教练,来帮助做员工软件测试的阅卷。把11万员工分类清楚,软件质量和效率就会大大提升。

第二,对于多元化激励的费用管理,通过在使用方式和报销方式方面的改良,将过多的人力成本和工作量降下来。比如,在发票报销上,可以白条报销,由财务要拿出机制来,统一向政府申报,然后统一处理发票;也可以多利用咖啡厅等各种活动机制,做好多元化激励的费用管理。大型部门活动可以使用备用金制度,或者小型活动可以采用支付垫付者2%垫付成本的方式,在报销时直接申请。

三、外部打压推动了我们内部的改革。我们要继续加大战略投入,让更多将军和优秀员工更快成长起来,夯实一线基层作战能力,简化流程、简化管理。

大家不要单纯认为外部环境对我们不好,危险同样也是机会。外部打压其实推动了我们内部的改革,因为大家都感到紧迫性,改革的积极性也增长了。我们内部的改革已初见成效,从9月份的财务报表来看,增加了很多利润,其中一部分就是管理改进、流程改进的贡献。

但是我们的战略投入还不够,首先是还没有做好战略投入需求的洞察、规划。我们培养了很多技术领袖,但真正的商业领袖不多。公司要产生更多的商业领袖,他们对未来架构性描述要有很清晰的观点,对未来商业模式要有所构想。我们现在还不能像西方公司那样,在一个产品还没做出来之前,就对相应的生态环境、架构性认识已经有了构想或措施,往往是等这个产品做出来后,才想到还要去做什么生态伙伴、商业环境等建设。我们在战略上还没有真正领先,虽然技术上领先两年,其实也没领先,因为不能及时用上,还需要转换成规模化商业成功。

今年我们要拿出更多的粮食包来做战略后备队,训战磨炼与转换技能,认证合格的人员上前线,不断循环起来。如果我们能用三年时间在代表处、系统部里通过战场磨砺,产生数百个将军级干部,有这么多将军,就不需要这么多复杂的决策流程了,流程就可以缩短,机关就要压缩。只要一线的决策能力强大了,机关的很多流程自然就没用了,权力就下沉了。所以,我们一定要把基层管理夯实,提高一线队伍的作战能力,没达到能力的只能发奖金,达到能力的就可以晋升起来(包括个人职级提升),通过多次作战磨炼,发现优秀的“将军”。

四、at运作优化可以通过两头挤压中间来开展,一方面通过开放沟通的方式来鉴定落后的at团队,给予改进鞭策;另一方面由公司评估优秀,发现优秀种子,给与机会。同时应总结形成有关at运作指导文件,牵引at履责担当。

三级以上团队学习心得(100字)我们是要求他们自己实名贴到心声社区去,直接面对群众,没有学习的或群众反对意见大的,说明at团队根本不认真,就要求他们整改。整改验收可以考虑群众反馈,群众反馈不好且干部人才管理责任结果不好的,我们就要抓at的改组。这样需要改组的at对象也就清楚了。而且这样的公开评估方式不仅是这次学习心得,今后可以不断滚动的做,不断倒逼at的改进,这样就慢慢将不求进步、安于平庸的团队成员换掉,同时对其它管理团队和成员也是一个威慑。

总干部部要协助徐总深入落实at改组的工作,至少找3-5个有代表性的(研发、职能、区域等)来实施,做成样板,起到示范作用。

总干部部可以评估一些优秀at团队,秘书处工作组参与,与at调研相结合,形成at运作的指导文件,予以正式发布。比如at主任在评价干部时一定是最后一个发言的人,at的编制今后要限制在5至7个人,不需要太大,因为at团队就是选拔与激励人员的,不是一个业务办公会议,不需要每个口都要参加,要从团队中选出领袖来组成,at是个人参加,要承担干部与人才选拔、激励和价值观传承等的组织责任。

【友情提示】

中国经济学人官方微信号(英文版)全新上线,

chinaeconomist

an english language periodical that publishes original academic papers and research reports on the chinese economy

来源:经济学家圈


作者:匿名   2020-01-09 15:04:45